Učeča se organizacija

Organizacije, ki bodo oblikovale prihodnost, so tiste, ki bodo našle način, kako povečati predanost članov, in bodo hkrati konstantno razvijale zmogljivost za učenje na vseh ravneh. Globoko v sebi si vsi ljudje želimo naučiti se česa novega. Nikomur ni treba dojenčka učiti, da se uči, ta dar nam je prirojen. Učeče se organizacije temeljijo na predpostavki, da se vsi radi učimo. Treba je le razviti okolje, v katerem je posameznikom učenje omogočeno. Učenje in udejanjanje naučenega nam omogočata, da osebno napredujemo, in sčasoma smo sposobni narediti stvari, ki so se nam še pred nekaj časa zdele popolnoma nemogoče. Možnost soustvarjanja, kreacije in inovacije je v resnici možnost prispevati nekaj svojega temu svetu in pogosto je prav ta občutek velika notranja motivacija za nadaljnje delo. Skozi učenje spoznavamo svet in gradimo naš odnos do njega.  

Peter Senge je avtor knjige A Fifth Discipline, v kateri ugotavlja, da ima večina organizacij zelo slabo razvite sposobnosti za učenje. Ovire za uvajanje novega znanja v organizacijo vidi v načinu organiziranja, upravljanja in definiranja delovnih mest. Način, kako so bili ljudje naučeni, da razmišljajo, ustvarja temeljni problem za nezmožnost učenja.

 

Ko se ljudje znotraj organizacije osredotočijo zgolj na pozicijo, ki jo upravljajo, se zmanjša njihov odgovornostni čut za končne rezultate, ki jih kot organizacija proizvajajo. In ko pride do slabših rezultatov od pričakovanih, ljudje težimo k temu, da poiščemo zunanji vzrok za nastalo situacijo. Večina aktivnosti v organizacijah se vrti znotraj aktualnih tem, kot so zaslužek zadnjega četrtletja, število novih krajevnih enot, kdo je napredoval na kakšen položaj, kateri manjši dogodki so na vrsti itd. Obsedenost z za ta trenutek relevantnimi stvarmi je del evolucijskega procesa. Ironija pa je, da danes grožnja v večini primerov ne prihaja iz nenavadnih dogodkov, ampak iz dolgih in počasnih procesov, kot so globalno segrevanje, staranje prebivalstva, nižanje kvalitete izobraževalnega sistema itd. Če želimo prepoznati te »počasne grožnje«, se moramo naučiti umiriti in biti pozorni tako na subtilne kot na tiste bolj dramatične malenkosti.

 

Ljudje se najbolje učimo z delom, kljub temu pa se predvsem v organizacijah pogosto dogaja, da v praksi ne občutimo naših najpomembnejših odločitev. Te »kritične« odločitve ponavadi povzročijo počasne spremembe, ki skozi leta ali desetletja pregnetejo celoten sistem organizacije.

 

Senge v svoji knjigi govori o naslednjih petih disciplinah:

 

1.    Sistemsko razmišljanje

Nevladne, socialno-podjetniške ali čisto poslovne organizacije so običajno sistemi medsebojno povezanih ukrepov, katerih celoten vpliv je lahko viden šele po več letih delovanja. Kadar smo aktivno vključeni v kolesje sistema, je zelo težko videti to »širšo« sliko.  Zato se pogosto dogaja, da se ljudje osredotočijo in ukvarjajo le s posameznim delom te slike in se nato čudijo, zakaj se njihovi največji problemi nikoli ne rešijo. Sistemsko razmišljanje je torej koncept, pri katerem poskusimo zrisati celotno »širšo« sliko in prepoznati vse pomembnejše vzorce znotraj nje. Tako lažje razumemo, kako lahko efektivno spremenimo celoten sistem.

 

2.    Profesionalnost in osebna odgovornost

Ljudje z visoko ravnjo profesionalnosti in z močno razvitim čutom za osebno odgovornost so sposobni doseči vsaj tiste cilje, ki so bistveni za končni uspeh. Svoje delo dojemajo podobno kot umetnik dojema svojo umetnost. Njihov pristop teži k popolnosti in posledično k večnemu samoizpopolnjevanju. Ljudje, ki v svojem delu prepoznajo samoizpolnitev in povezavo z svojimi najglobljimi hotenji, bodo vedno čutili potrebo po večji odgovornosti in po višji stopnji profesionalizacije.

 

3.    Miselni modeli

Miselni modeli so globoko zakoreninjene predpostavke, posploševanja ali celo slike podob, ki vplivajo na naše reakcije. Zelo pogosto se ne zavedamo svojih miselnih vzorcev in posledic, ki jih imajo ti na naše obnašanje. Mnogo novih načinov delovanja, poslovnih modelov ali sistemskih sprememb je propadlo, ker so prišli v konflikt z uveljavljenimi miselnimi modeli znotraj organizacije. Institucionalno učenje je proces, v katerem ljudje kolektivno spremenijo skupne miselne vzorce, npr. o lastnem delovanju, potencialnih uporabnikih itd.

 

4.    Izgradnja skupne vizije

Sposobnost ustvariti skupno sliko prihodnosti, ki si jo vsi želimo, je tista slika, ki je združevala organizacije, da so preživele tisočletja. Ko je ustvarjena takšna skupna slika, se ljudje ne (pre)oblikujejo in učijo, ker jim je tako zapovedano, ampak ker si tako sami želijo. Težava mnogih voditeljev je, da jim ne uspe prevesti (ali preoblikovati) lastne vizije v skupno vizijo, ki bi poživila organizacijo. Vse prepogosto je vizija organizacije odvisna od karizme voditelja in krize ali problema, ki je bil vzrok za nastanek organizacije. Pri tem organizacije zanemarjajo dejstvo, da ljudje potrebujejo višji cilj tudi v časih, ko ni krize ali ko problem ni tako pereč. Vodstvo organizacije mora disciplinirano ustvarjati skupno vizijo z vsakim članom ali zaposlenim, pri tem mora upoštevati, da vizija ni kuharska knjiga receptov, ampak skupek temeljnih principov in vodilnih smernic.

 

5.    Skupinsko učenje

Skupinsko učenje se začne z dialogom, to je sposobnostjo članov skupine, da odstopijo od predpostavk in vstopijo v pravo razmišljanje skupaj. Skupina se mora sama naučiti prepoznati in odpravljati vzorce medsebojnih interakcij, ki jim preprečujejo nadgradnjo in napredovanje. Pogosto so vzorci različnih obrambnih mehanizmov tisti, ki preprečujejo napredovanje skupine in so, če so neprepoznani, lahko usodni. Če pa jih tim prepozna, lahko dejansko predstavljajo močno učno izkušnjo in so motivacija za nadaljnje učenje in delo.

 

11 zakonov, ki jih izpostavi avtor:

-       današnje težave so posledica včerajšnjih rešitev

-       bolj kot pritisneš, bolj bo sistem pritisnil nazaj

-       zadeve se bodo poslabšale pred izboljšanjem

-       najlažja pot »ven« te običajno pripelje nazaj noter

-       zdravilo je lahko hujše od bolezni

-       hitreje je počasneje

-       vzrok in posledica pogosto nista prostorsko in časovno povezana

-       majhne spremembe prinašajo velike rezultate …, ampak najmočnejši vzvodi so ponavadi najmanj očitni

-       lahko imaš svojo torto, lahko jo tudi poješ,  ne cele naenkrat

-       če razdeliš slona na pol, ne dobiš dveh slonov

-       krivda ne obstaja